闖關三載：看水發水控如何重塑筋骨，闖出高質量發展新路
分類：
集團新聞
作者：
孟廣明
來源：
發布時間：
2025-12-24
自2023年水發集團實施戰略性產業重組整合，擘畫轉型發展新藍圖以來，水發水務控股集團有限公司已走過三年的奮進征程。三年來，水發水控堅決貫徹上級決策部署，以“兩實施、四深化”行動為主線，錨定水務核心主業，聚力改革攻堅，經歷了一場深刻的自我革命與重塑，交出了一份沉甸甸的高質量發展答卷。
闖過“整合關”：從“物理相加”到“化學相融”，構建高效治理新格局
破立并舉，重塑管控骨架。集團以壯士斷腕的決心推進“雙壓雙降”，堅決剝離非主業、非優勢資產。三年來，企業總戶數從89戶壓減至71戶，整合出清18家，水務主業企業占比從54%顯著提升至63.38%。管理層級嚴控至3級以內，股權層級控制在4級以內，實現了“瘦身健體”。在“做減法”的同時，更著力“做優加法”，圍繞水務產業鏈，通過并購、托管、延伸服務等方式，填補關鍵環節，使主業根基更加厚實。
區域重構，激活內生動力。最具突破性的改革在于全面推行區域化管理。集團打破原有行政藩籬，按照產業與地理特征，科學劃分六大區域，搭建起“區域化扁平管理+專業化垂直管理”的雙軌運行模式。這項改革并非一蹴而就：2023年劃分區域、搭建班子，實現“破冰”；2024年強力推行人事、財務、管理、采購“四統一”，完成薪酬績效套改，釋放區域活力；2025年進一步優化，構建與區域業績強掛鉤的薪酬體系，推動管理深度下沉。這套組合拳，使得人才、市場、水源、采購等要素在區域內得以高效統籌，如同將分散的手指握成一個有力的拳頭。濰坊區域實現多水源互補調度，濱州區域集中力量服務魏橋、三岳化工等核心大客戶取得量價齊升，便是區域協同效能的具體體現，集團整體管控效率與規模效應顯著提升。
闖過“主業關”：從“廣撒網”到“深挖井”，筑牢可持續發展基本盤
轉型的核心是回歸主業、做強主業。水發水控將全部資源和精力向“水的生產和供應業”聚焦。
精耕存量，向管理要效益。集團摒棄“鋪新攤子”的慣性思維，深度挖掘現有項目的潛力。通過積極爭取取水指標、開拓新用戶、成功推動水價調整、實施精細化技術改造等一系列“組合拳”，讓老項目煥發新生機。例如，章丘、嬴城等地成功開發大量新企業用戶；武城環保通過智慧水務平臺和工藝優化，年節約成本超百萬元。這種“向內存量要效益”的思路，使得在整合初期年供水量約3.3億方的基礎上，持續提升至3.46億方，全年供水量預計可實現3.85億方，增長16.67%。
穩拓增量，以項目夯根基。在盤活存量的同時，集團圍繞國家和地方水安全戰略，精準開拓優質增量項目。三年來，“一橫兩縱”的骨干大水網布局從藍圖變為現實：繡江河取水、昌樂應急供水、威海南海新區供水、鄒平供水聯通等一批關鍵性工程相繼建成通水，黃水東調等戰略性工程穩步推進。至2025年，僅濰坊區域就通過大水網實現內部水源互補超千萬方，聯動調引外部水源超兩千萬方，區域水資源調配保障能力發生質的飛躍。此外，利津濱海新區供水、固始污水處理、中水回用、污泥處置等一批延鏈補鏈項目也在加速推進，主業發展的“護城河”不斷拓寬。
闖過“效益關”：從“要規模”到“要質量”，鍛造健康經營體魄
高質量發展，最終要體現為健康的財務指標和持續的盈利能力。水發水控通過多維度精細化管理，推動發展模式根本性轉變。
現金流為王，筑牢生命線。集團將經營性凈現金流視為企業生存發展的“生命線”核心指標來嚴抓。通過強化全鏈條資金管控、大力壓降“兩金”、盤活閑置資產（如利用水利設施創收、開發“光伏+水源保護”模式）等多措并舉，集團經營性凈現金流從2023年的6.30億元強勁增長至目前的8.18億元，自我“造血能力”的根本性改善，為抵御風險、持續發展提供了堅實保障。
成本管控與融資優化雙輪驅動。在“節流”上，集團深入開展全層級對標提升和降本增效行動。2025年通過“集中采購、統招分簽”的大采購模式，將同類項目進行歸類整合，利用規模效應，降低采購頻次和成本，整體節資率達到11.2%，同時區域稅收籌劃實現節稅794萬元；2025年供水、污水板塊藥劑單耗同比分別下降16.67%和36.67%。在“開源”和“優結構”上，得益于主業聚焦和經營向好，集團信用形象根本改善，融資渠道不斷拓寬，綜合融資成本連續兩年下降，累計降幅達1個百分點，負債結構持續優化。即使因主動壓降貿易規模和非主業出清導致收入結構階段性調整，但水務主業的利潤貢獻核心地位愈發穩固，2025年前三季度供水板塊利潤占比高達90%以上，發展路徑的“健康度”顯著提升。
闖過“創新與人才關”：從“要素驅動”到“創新驅動”，積蓄長遠發展動能
集團深刻認識到，未來的競爭本質是科技與人才的競爭。
科技賦能，智慧水務提速。三年來，研發投入持續加碼，累計獲得專利授權數百項，培育國家級高新技術企業8家，搭建市級研發平臺。科技成果并非束之高閣，而是快速轉化為生產力：章丘東湖泵站的節能改造技術預計年節電費數萬元；參與的國家重點研發計劃正助力構建智慧水務管理系統；“技術問診現場會”模式直接為一線公司解決生產難題、節約大量成本。數字化轉型投入不斷加大，科技創效金額逐年增長。
人才活水，激發組織活力。集團大力推行市場化選人用人機制，實施“鯤鵬計劃”和“繁星計劃”選拔培養年輕后備干部、建設技能人才庫，舉辦技能大賽為技術骨干搭建施展才華的廣闊舞臺。干部隊伍呈現出鮮明的年輕化、專業化導向，80后、90后干部成為中堅力量。通過競聘上崗、末位調整、薪酬與業績強關聯等改革，真正打破了“大鍋飯”，形成了“能者上、優者獎、庸者下”的鮮明導向，組織活力得到空前激發。
回望三年闖關路，水發水控以刀刃向內的勇氣深化改革，以聚焦主業的定力開拓市場，以協同高效的智慧優化管控，不僅實現了資產的整合，更實現了戰略、管理和文化的深度融合。盡管前方依然面臨諸多挑戰，但一個主業清晰、治理科學、資產優良、現金流健康、充滿活力的新水控已然挺立。站在新起點，水發水控將繼續保持戰略定力，深化轉型，在水務主業高質量發展道路上奮力前行，為水發集團大局貢獻更堅實的核心力量。（供稿：孟廣明）
