從零元到千億 水發(fā)集團破浪前行
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集團新聞
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發(fā)布時間：
2019-12-25
地方投融資平臺是地方政府與城市發(fā)展的動力引擎,核心功能就是籌集項目建設(shè)資金。但從2017年初以來,為防范地方政府債務(wù)風(fēng)險,中央陸續(xù)出臺了一系列控制地方政府舉債融資行為的文件，地方政府債務(wù)管理體制亟待轉(zhuǎn)型。
地方投融資平臺是地方政府與城市發(fā)展的動力引擎,核心功能就是籌集項目建設(shè)資金。但從2017年初以來,為防范地方政府債務(wù)風(fēng)險,中央陸續(xù)出臺了一系列控制地方政府舉債融資行為的文件，地方政府債務(wù)管理體制亟待轉(zhuǎn)型。
轉(zhuǎn)型路在何方?濟南唐冶西路上一家有著近10年改革經(jīng)驗的“老前輩”——水發(fā)集團有限公司(以下簡稱“水發(fā)”)有自己的理解。
遇水架橋成就10年傳奇
事實上，這個坐擁2萬名職工、600多家權(quán)屬企業(yè)和超過1000億元資產(chǎn)的“老前輩”，是有且僅有10年經(jīng)驗，因為這家企業(yè)成立于2009年11月8日。
公司剛成立時遠沒有現(xiàn)在光鮮，2010年董事長王振欽上任時，“一分錢都沒有”，一共9名員工，全部待在從省水利廳借的一個小會議室。
那時，初生的水發(fā)已經(jīng)錯過了2008年金融危機后中央第一輪大規(guī)模投資“轟油門”的機遇。反而在四處碰壁后，碰上了一腳“剎車”——危機過后，中央發(fā)現(xiàn)投資過猛地方債務(wù)風(fēng)險過大，對平臺公司實行了限貸。公司險些因此“夭折“。
逢山開路遇水架橋，2010年，長期沒有資本金注入的水發(fā)借來1億元，參股了山東水務(wù)投資有限公司，收購了眾興公司、控股了天源公司，從投融資平臺轉(zhuǎn)向了實體經(jīng)濟市場。
和所有白手起家的故事里一樣，水發(fā)崛起也有個“第一桶金”。2012年，國家實施農(nóng)村飲水安全解困工程，為解決全省沿黃群眾飲水難問題，山東省規(guī)劃建設(shè)一批平原水庫。此時，在市場上磨礪了兩年的水發(fā)，已經(jīng)有了爭取的實力。靠著這個機遇，他們一舉建設(shè)了40多座平原水庫，讓1000多萬人擺脫了含氟量高的地下水，也因此提升了資本規(guī)模和實力，更有了初步的經(jīng)營思路。
以“水務(wù)一體化”為方向，水發(fā)集團抓住了2013年山東省雨洪資源利用工程建設(shè)、2017年黃水東調(diào)應(yīng)急工程等機遇，通過收購兼并、投資合作不斷加速市場布局，成了一個水務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈平臺。“無論是招標、監(jiān)理、設(shè)計，還是投資、運行、制造、施工，從水庫到自來水管網(wǎng)、自來水廠，從供水到污水處理、水利生產(chǎn)制造、水功能施工、水技術(shù)服務(wù)，我們都有，這樣的產(chǎn)業(yè)鏈放到全國都算得上最完整的，” 王振欽自豪地介紹，截至2019年第三季度末，僅水利產(chǎn)業(yè)板塊資產(chǎn)418.7億，日供水能力600萬噸。
隨著資本規(guī)模和經(jīng)營實力的增長，水發(fā)逐漸不滿足于 “水文章”，依托水務(wù)基礎(chǔ)，借污水處理進入環(huán)保領(lǐng)域，從水肥一體化開始農(nóng)業(yè)領(lǐng)域征程，后來又進軍了文旅事業(yè)。如今，水發(fā)多點發(fā)力，獲得了全面開花，僅流轉(zhuǎn)土地就達到106萬畝，清潔能源能力更是入圍 “2019農(nóng)林生物質(zhì)發(fā)電十強”。
從慶云現(xiàn)代農(nóng)業(yè)示范園到西吉農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)基地，從高濃高鹽廢水處理到再生資源循環(huán)利用，從單純投融資到全省水利、農(nóng)業(yè)、環(huán)保三大發(fā)展平臺，他已經(jīng)成為山東省內(nèi)資產(chǎn)規(guī)模最大、產(chǎn)業(yè)鏈條最為完整、綜合實力最強的特大型水務(wù)集團，業(yè)務(wù)遍及全國31多個省份，并拓展到尼泊爾、孟加拉、緬甸等8個國家。
風(fēng)起浪涌穩(wěn)住三駕馬車
從2010年到2018年，資產(chǎn)從9.21億元發(fā)展到905億，同比增長98倍，營業(yè)收入0.34億元發(fā)展到151億元, 同比增長444倍，利潤從虧損202萬元到盈利9.8億元。
如此驚人的發(fā)展，竟然只有不到10年的時間。據(jù)水發(fā)集團財務(wù)部總經(jīng)理馮建忠介紹，自成立以來，該公司的資產(chǎn)復(fù)合增長率從未低于50%，收入、利潤的復(fù)合增長率更是超過70%。今年前10個月，主營業(yè)務(wù)收入135億元，同比增長78%。
如此高速甚至稱得上飛速的前進，怎么控制風(fēng)險不翻車?
“現(xiàn)金流、負載率、融資渠道，關(guān)鍵要穩(wěn)住這三駕馬車。”水發(fā)集團董事長王振欽認為，投資時的產(chǎn)業(yè)搭配要有節(jié)奏感，“輕重結(jié)合、長短結(jié)合”。像水庫、水電站一類的重資產(chǎn)項目，收入穩(wěn)定，一旦完成，就能帶來持續(xù)、可觀的利潤，但也存在投資大、周期長、回報慢的問題，會增加經(jīng)營現(xiàn)金流的壓力，這時候，就需要一些見效快的輕資產(chǎn)項目，比如智能化管理、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等，短期內(nèi)把經(jīng)營現(xiàn)金流拉起來。具備了充足的經(jīng)營性現(xiàn)金流，才能保證企業(yè)不斷地向前發(fā)展。
負載率則是風(fēng)險控制能力最直觀的一點。負載率控制不住，就沒有融資能力，經(jīng)營現(xiàn)金流也會出現(xiàn)問題。除了深化企業(yè)改革降低管理成本，王振欽認為，最重要、最有成效的就是混合所有制改革。通過改革放大資本，在合作中實現(xiàn)優(yōu)勢互補。
資本金增加了，不僅負債率相應(yīng)下降，也能在合作過程中建立更為合理的法人治理結(jié)構(gòu)。相比僅憑個人能力決策部署的獨資企業(yè)，混合所有制企業(yè)的制衡讓公司決策更有穩(wěn)定性。采訪中，王振欽透露了一個小秘訣，“最好是三家合并，盡可能不要兩家。”因為三角形的制衡關(guān)系從這些年的改革經(jīng)歷來看是最穩(wěn)固的，“如果只有兩家合并，就沒有了中間調(diào)節(jié)者，一旦董事長和總經(jīng)理理念不合，就很容易陷入內(nèi)斗。”
在融資能力方面，水發(fā)更是很多企業(yè)羨慕的對象。據(jù)不完全統(tǒng)計，僅僅是今年一年，就與農(nóng)發(fā)行山東省分行、與中國郵政儲蓄銀行山東省分行、國家開發(fā)銀行山東省分行、中國工商銀行山東省分行等分別簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，更不要提9月10日在香港發(fā)行的4億美元債，和接近70億元的基金。
“沒有哪個企業(yè)不缺錢。但很多時候，缺錢不是因為社會上沒錢，而是因為別人不敢把錢給你”。王振欽表示，融資需要專業(yè)能力，更需要些換位思考能力。銀行也好、基金公司也好、專業(yè)投資人也好，都有自己的評判標準，標準可能很多，但無外乎是經(jīng)營的健康程度、風(fēng)險是否可控、是不是有發(fā)展前景三個方面。
“如果你發(fā)展健康、未來可期，那么各種資金甚至?xí)鲃由祥T。別人不敢把錢給你，實質(zhì)是沒有與對方建立信任關(guān)系。”在他看來，打鐵還需自身硬，過硬的能力和既往出色的成績，才是融資最關(guān)鍵的能力。
永立潮頭戰(zhàn)略早人一步
常有人對王振欽感嘆，水發(fā)發(fā)展的速度簡直就像滾雪球，快到不可思議。而在他看來，這一切得益于準確的戰(zhàn)略判斷。
因為想滾個大雪球，制作好穩(wěn)固的核心之后，最重要的就是選擇前進的方向，雪比較多的地方才有壯大的空間。王振欽透露，這些年發(fā)展如此之迅猛，秘訣就是三條“必須紅線”——必須有發(fā)展空間，必須有國家鼓勵支持引導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)政策，必須符合地方發(fā)展戰(zhàn)略。“只要在這三條線的交叉點上，這件事就能做、能做成。”
舟循川則游速，人順路則不迷。“干什么企業(yè)都得研究空擋。就像開發(fā)商賣房子，蓋之前你就得研究市場缺乏哪些戶型。什么都不管就蓋，最后一定賣不出去。”他覺得，干企業(yè)想快人一步，就必須早人一步思考。
無論是響應(yīng)鄉(xiāng)村振興號召進入現(xiàn)代農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，還是對接省關(guān)于加快水利改革發(fā)展的戰(zhàn)略部署，水發(fā)一直關(guān)注時代大潮，盡早布局。
不久前，黨的十九屆四中全會中再次強調(diào)了混合所有制改革。雖然省級國有企業(yè)改革頂層設(shè)計一直沒有出臺，但水發(fā)早在2010年剛起步時就開始推進這項工作，現(xiàn)在的混改戶數(shù)和資產(chǎn)已經(jīng)分別達到了76%、78%。
混改不是為了應(yīng)付任務(wù)的，而是真正通過改革提升企業(yè)運行效率、提升發(fā)展質(zhì)量、激發(fā)內(nèi)生動力。王振欽稱，這些年水發(fā)一直在調(diào)整戰(zhàn)略布局，2020年還沒到，2021-2025年的十四五規(guī)劃就已經(jīng)做完。
在這份規(guī)劃中，“人工智能”是個重點發(fā)展方向之一。王振欽反復(fù)強調(diào)， “人工智能，可能比想象的來的更快、影響更深遠，無論對新型產(chǎn)業(yè)還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)而言。”
不僅要考慮人工智能發(fā)展帶來的新盈利點，更要考慮如何化解人工智能對傳統(tǒng)模式帶來的沖擊。尤其是人力問題，當人工智能大批量取代人力時，員工何去何從?水發(fā)選擇提前布局，把握主動權(quán)。現(xiàn)在已建成12座無人值守的水電站、32座無人值守的換熱站、多個智能化滴灌的農(nóng)業(yè)園，接下來還會繼續(xù)布局供水廠和污水處理廠。這不僅提高了效率，大幅度節(jié)約了人力成本，更化解了以后可能出現(xiàn)的穩(wěn)定難題。“現(xiàn)在推開，公司還在發(fā)展期，裁撤下來的人員，還有新建企業(yè)、新的崗位可以消化吸收。如果5年后，整個集團穩(wěn)定后，再搞智能化、無人化，人員問題就會成為大麻煩。”
“一定要看到未來，走一步看一步，事情擺在眼前了再處理，最后可能就走不動了。” 王振欽告誡國企，尤其是投融資平臺，既需要踏踏實實低頭走路，也需要抬頭看清前進的方向。
文章轉(zhuǎn)自《濟南日報》
記者：郝倩 編輯：唐學(xué)國
